一位教授曾经问华为任正非：“人才是不是华为的核心竞争力？

任正非的回答则出人意料：“人才不是华为的核心竞争力，对人才进行管理的能力才是企业的核心竞争力”。

《华为基本法》中还有一句更厉害的话：“我们强调，人力资本不断增值的目标优先于财务资本增值的目标”。

华为不仅仅是一家经营通信业务的公司，更是一家经营人才的公司，再由人才的不断增值来支撑业务的长期健康发展。

从本质上来说，华为是一家人才运营型企业。

今天资鲸为大家分享：由华为前人力资源副总裁吴建国老师讲授的《以人致胜：华为的人才管理与激励机制》的精华内容

华为人才管理的核心精髓是：一个中心：以客户为中心，三大机制：选才要准、育才要快，激励有效！

华为打造以客户中心的三大法宝：领导行为、流程与组织、考核激励

华为是如何来持续提高人力资本的ROI（投资回报率），有非常有效的三板斧

第一、试用期员工的底部管理。试用期淘汰或者调岗的人员比例不能低于20%

如果不坚持这个基本比例，企业人力资本的投资回报率一定会降低，因为一定会有一些不良资产流入企业

第二、入司1-3年员工的顶部管理。入司第1年到第3年的员工要强制的选出顶部的30%，给予差别化的待遇和差别化的成长机会

第三、员工退出机制的常态化。

中国企业人才管理上的三个老大难问题就是：进来容易出去难，上去容易下去难，岗位有序轮换也很难。这样就造成了人才“板结”或称“流动性缺失”。华为才能做到人才的能上能下、能进能出、有序轮换

华为用“三位一体”机制的组合拳，来持续打造人才的竞争优势

第一、 精准选才——人才的甄选与配置

选人最大的成本不是招聘成本，而是企业的机会成本

韦尔奇是识才率最高的CEO，他在《赢》中说自己用了30年的时间把人才识别率从50%提高到80%。中国企业的人才识别率在35%左右

作为一个管理者，准确识人是一项基本功。怎样才能快速提高人才辨识能力呢？

华为从1998年开始采用STAR，STAR是一种结构化的行为面试方法，经过反复锤炼，面试官掌握这套技能之后，可以有效杜绝大部分人为拍脑袋的因素，让一般企业的人才识别率提升到60%以上。

企业不光要把单个的人才选准，还要学会组建最佳团队——让核心人才的分工搭配更加合理。

华为90年代开始的“狼狈计划”就是为了实现这个目的

倍速育才：华为人才队伍的加速成长

企业成长的速度会快于人才成长的速度，尤其是在企业的变革转型期。据统计，中国企业人才培养（含培训）的投资回报率只有美国企业10%-20%，华为等领先企业对人才的投资巨大，因此必须要充分考虑加速提升人才培养的投资效益。

中国企业的人才培养陷入到二大误区——没有做到“因材施教和学以致用”。

在华为，基础知识培训、案例教学和行动学习都已经不再是最有效的模式，取而代之的是任正非所提倡的“训战结合”

有效激励：华为人才动力潜能的激发

目前华为员工的收益是由工资、奖金、TUP分配和虚拟股收益四个部分构成

华为认为，激励的本质是期望值管理——员工不是看薪酬数额的绝对值，而是看薪酬绝对值与个人期望值的差距

华为坚持设定具有挑战性的目标——不能让目标容易达成，华为有接近一半员工是考核结果C。员工拿到钱的时候就会产生“负疚感”：老板对我们太好了，我们干的不咋地，公司还给这么多的钱，惭愧啊！明年必须撸起袖子好好干。

反观大部分中国企业，目标值定的低不说，考核得A的比例还很大，由此造成许多员工误认为自己干得“很棒”，而企业给我兑现的太少，由此助长了人性中的“贪婪”一面，这样一来，再多的钱也无法喂饱他们。

总结下来，华为经营人才的模式未必适合所有企业，但它的核心理念和操作方法，可以给许多中国企业带来借鉴。

让中国企业把“价值创造——价值评价——价值分配”的人力资本增值循环做得更好。